コアピープル・パートナーズ (ネット・ソフトウェア領域のビジネスインキュベーション＆ベンチャーキャピタル)

３月８日開催！BRIDGE2010「アントレプレナーシップ」~起業家の資質と興味。やります！

本荘さん、勝屋さんが主宰する「BRIDGE2010」の第一弾が開催されます！そこでセッションをやらせて頂きます。

「アントレプレナーシップ」をテーマに3月8日（月）18:00～20:45、渋谷区立商工会館で行われます。

登壇者は、今をときめく下記3名にお願いしております。

・株式会社プリファードインフラストラクチャー 代表取締役 西川徹　
・株式会社パンカク 代表取締役 柳澤康弘
・ワイアード株式会社 代表取締役社長 石原明彦

『起業家の資質と興味』という主題で、これから成長が大いに期待される20代後半の起業家3人。

起業という言葉に浮かれるステージを超え、起業家・経営者としての自分自身について、どう自分の構想や想いを実現していくのか、を日々考えているハズです。そんな3人に自分自身についてじっくりと語ってもらいたいと思っています。

 20代、30代で人生の選択枝を考えだした人、起業を考えている人、起業したばかりの人には刺激があると思います。そして、パネリストの皆さんにバンバン尋ねてみてください。

詳しくはこちらまで。

http://eventforce.jp/event/2667

J.K. Rowlingのスピーチ（失敗の効用について）

Harvard大学で、ハリーポッターの作者である、J.K. Rowlingが卒業生に向けてスピーチを行っている。彼女のポイントは2つあるが、ここでは1つ目の、失敗の効用・副産物（The Fringe Benefits of Failure）について、取り上げる。

J.K. Rowling Speaks at Harvard Commencement from Harvard Magazine on Vimeo.

彼女は大学を出てから数年間の人生は失敗であったと語っています。しかしなぜ失敗がその後の彼女の人生にとって有益だったのか。

以下、抜粋、翻訳

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a mere seven years after my graduation day, I had failed on an epic scale. An exceptionally short-lived marriage had imploded, and I was jobless, a lone parent, and as poor as it is possible to be in modern Britain, without being homeless. The fears that my parents had had for me, and that I had had for myself, had both come to pass, and by every usual standard, I was the biggest failure I knew.

卒業後たった7年で、私は壮大なスケールで失敗していました。非常に短い結婚生活が崩壊し、仕事がなく、ひとり親で、ホームレスになる以外、現代のイギリスで可能なレベルで貧しい状況でした。両親が持っていた恐れ、そして私が持っていた恐れが両方とも来たのです。普通の全ての基準において、私は自分が知る限りの最大の失敗でした。

So why do I talk about the benefits of failure? Simply because failure meant a stripping away of the inessential. I stopped pretending to myself that I was anything other than what I was, and began to direct all my energy into finishing the only work that mattered to me. Had I really succeeded at anything else, I might never have found the determination to succeed in the one arena I believed I truly belonged. I was set free, because my greatest fear had been realised, and I was still alive, and I still had a daughter whom I adored, and I had an old typewriter and a big idea. And so rock bottom became the solid foundation on which I rebuilt my life.

失敗の利点について、なぜ私が話をするか。それは失敗が不必要なものを取り去ってくれるからです。私は自分以外のものになろうとしていたこと止め、自分にとって重要な仕事のみを完成させることに全てのエネルギーを注ぎ始めました。何か別のことで本当に成功していたならば、私は自分が本当にあるべきと信じている場所で成功する決意を得られなかったでしょう。私は自由になりました。なぜなら、私が最も恐れていたことが実現し、私はまだ生きており、大好きな娘がおり、そして古いタイプライターと大きなアイデアがあったからです。どんぞこが私の生活を再構築する基盤となったのです。

You might never fail on the scale I did, but some failure in life is inevitable. It is impossible to live without failing at something, unless you live so cautiously that you might as well not have lived at all ? in which case, you fail by default.

あなた方は、私が経験したスケールの失敗はしないかもしれない。しかし人生にはいくつかの失敗は不可欠です。もしあなたが人生を送っていなかったかのように慎重に生きていくのでないのであれば、何かに失敗することなしに生きていくのは不可能です。人生を送っていなかったかのように慎重に生きるのであれば、あなたは初めから失敗しています。

Failure gave me an inner security that I had never attained by passing examinations. Failure taught me things about myself that I could have learned no other way. I discovered that I had a strong will, and more discipline than I had suspected; I also found out that I had friends whose value was truly above the price of rubies.

失敗は試験に通ることでは得られない内面の安定を与えました。失敗は私が他の方法では得られなかったことを私に教えたのです。私は自分が強い意志を持ち、自分で思っているよりも鍛えられており、ルビーよりも本当に価値がある友達を持っていたことに気がつきました。

The knowledge that you have emerged wiser and stronger from setbacks means that you are, ever after, secure in your ability to survive. You will never truly know yourself, or the strength of your relationships, until both have been tested by adversity. Such knowledge is a true gift, for all that it is painfully won, and it has been worth more than any qualification I ever earned.

挫折から賢く、強く這い上がったことを知ることは、それ以降、あなたがその後生き抜く能力が確保できたことを意味します。あなたは逆境で試されない限り、真の自分自身やあなたの人間関係を知ることはできません。それを知ることは本当のギフトであり、苦労して勝ち得るものであり、私がこれまでに得たどのような資質よりも価値あるものでした。

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以上、全てではないが、彼女が失敗の効用について述べているところの中心の文章をカバーした。

私は、彼女が失敗のどん底になってから、自分の力を感じ、自分の境遇を認識し、自分自身を再構築できた、という彼女のメッセージは有用だと思う。

人生に失敗は不可欠なのだ。慎重に失敗しないように人生を送ったとて、それは彼女の言葉にすれば、you fail by defaultなのである。

最後に彼女は、ローマ時代のセネカの言葉を引用している。

"As is a tale, so is life: not how long it is, but how good it is, is what matters"

”人生も物語も同じである：どのくらい長いかはなくどのくらい良いのかが重要である”

経営者の器

会社は経営者の器以上ならない、といっても、なかなか比較感もなく、器の大きい小さいはわかりにくいものである。

たまにあの社長はすごい、といった話になることもあるが、先日まさに会社は経営者の器で決まる、ということを感じる瞬間があった。

それは、仕事の流れで、ある上場しているベンチャー企業の役員同士を引き合わせた時のことだ。こちらとしては両者がうまく協業できるのではないか、との思いから、両者でミーティングを持ってもらった。

片方の企業の役員は、事業をどのように大きくするか、まだ改善や改良の余地はないのか、その事業戦略について議論しようとしていたのに対し、もう片方の企業の役員は、企業の戦略や成長はボチボチで構いません、自分が自由きままに経営ができるのが大事です、といったトーンだった。

当然議論が噛み合わず、なんとも実の無いミーティングになってしまった。私も紹介した手前、なんとも片方の企業の役員には申し訳ない結果となった。

両者とも上場ベンチャー企業の役員であるので、全く駄目な筈は無い。しかし、両者の差は歴然としている。どんな会社にしていきたいのか、どんな事業を作っていきたいのか、どんな機会を社員に与えていきたいのか。考えているスケールが全然違う。話すトーンや顔つきまで違って見えた。

会社を立ち上げるというレベルなら、両者の差は余りわからないのかもしれない。しかし上場後更に成長させていく、という次元になると、差がつき過ぎてしまう。同じベンチャー企業の役員といっても、こうも発想が違ってしまうのか、と正直驚いた。

そして、当然のことながら、両者の発想や事業に取り組むスタンスの違いが、如実に会社の業績や成長の差に現れている。

経営者の器、ということを改めて認識させられた一日だった。

なぜ偉大な会社は不況期に生まれるのか

なぜ偉大な会社は不況期に生まれるのか。振り返って並べてみると面白い。

以下、ブログVC confidentialより抜粋加工。

①The panic of 1873
1873年から1895年のウィーン株式市場のクラッシュ後の不況。このときにフォーチュン500の多くの企業が生まれている。Eli Lilly、IBM,、Merck、Hershey's、 Gillette、Alcoa、J&J、Chevron、GE、AT&T、Abbott、Coors、Johnson Controls、 Bristol-Myers 、PPG等。

②世界大恐慌(1929-1939)
この時期の株式市場は90%近く下落し、失業率は30%に至っている。その中、Texas Instruments、HP、20th Century Fox、United Technologiesが生まれている。

③オイルショック (1973-1976)
この時期の株式市場は50%近くに達し、インフレ率は10%へ向かった。この時期にMicrosoft、Genentech、 Appleが創業。PCとバイオテクノロジー革命はこの時に始まっている。

④1980年代初頭のバブル崩壊（1980-1982年）
不動産利回りが21%に達した後のクラッシュ。Sun、E*Trade、Autodesk、Adobe、BMC、EA and Symantecが作られた。

なぜそうなるのか。ベンチャーキャピタリストは以下のように考える。

Dogs Will Try New Dog Food
犬が新しいドッグフードを試す。良い時は人々や会社は、従来のやり方を変えたがらないが、緊急時は新しい違った方法を試さざるを得ない。

Take Care of Darwin
ダーウィンの思想を大切にする。優れた起業家は、資本の効率的な利用と顧客のニーズを満たすことに異常な注力を示す。これらの規律は不況期に強化され、良い資質のみが生き残る。

Power of an Equity Culture
エクイティカルチャーの力。不況時は貸付が容易に得られない。スタートアップは株式中心の文化であり、バイアウトは貸付の文化である。スタートアップ企業は貸付が得られない不況時も生き残ることができる。

Weak Gazelles are pruned
弱いガゼルは除かれる。生き残れる企業が、合理的な価格、高い利益率、低いコスト構造を享受できる。

以上。原理原則は理解できる。日本ではどうなのだろうか。考えさせられる。

ベンチャー企業が成功するかの予測指標

前回書いたTechcrunch50の中で、面白いセッションと記事があったので、ピックアップ。

Peter ThielというPaypalの共同創業者で、現在Founders Fundにて、Facebook、Slide.comに投資している投資家が、the best predictor of startup success（ベンチャー企業が成功するかの予測指標）について、以下のように話をしている。
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The lower the CEO salary, the more likely it is to succeed.
The CEO’s salary sets a cap for everyone else.

CEOの給与が低ければ、より成功しやすくなる。CEOの給与がほかの人の給与の上限を決めるからだ。

If it is set at a high level, you end up burning a whole lot more money.
It aligns his interest with the equity holders.

もしそれを高いレベルに設定すれば、より多くの（運転）資金を使うことになる。（CEOの給与を低く設定すること）は、利害関係者の利益にかなった行為である。

But [beyond that], it goes to whether the mission of the company is to build something new or just collect paychecks.In practice we have found that if you only ask one question, ask that.

それによって、会社の使命が何か新しいものを築き上げようとすることか、ただ資金を集めることか、を判断することができる。実際、もし一つしか質問できないとすれば、それを聞けばよいことを知った。
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ベンチャー企業の良し悪しの判断は、本来総合的なものであるが、これ程単純明快で、計測可能な指標はない。しかも、非常に本質をついていると思う。

私も過去、投資先企業に、肩書き的にハイスペックで給与の高いCEOを迎えたことがあったが、大量の資金調達の繰り返し、人件費の高騰、を招き、大変な目にあった。現在その会社は清算状態にある。今になって考えてみれば、そのCEOは、やりたいことがあったというより、勤めていた企業が面白くなく、ベンチャーの方が自由にやれるから、といった理由でベンチャーのCEOをやっていたように思える。

私の経験上も、何か新しいものを築き上げようとするような人は、何かを作りだすことを目的に会社をやっている。そもそもあまり給与が気になっていない。

自分自身が好き勝手やる為に会社のCEOをやる人は、そこが気になるのだろう。

本田氏と藤沢氏

ホンダという会社は、技術者本田宗一郎氏と商売人藤沢武夫氏の二人三脚で成長を遂げた会社である。

2人は戦後阿佐ヶ谷で知人の紹介を受け初対面することになった。

当時本田氏は43歳、藤沢氏は39歳。本田氏も藤沢氏も戦前・戦中にいくつか起業・社長としての経験を既に持っていた。

本田氏は東京で事業を拡大したいと思っており、藤沢氏は何か大きな事業をしたいと思っていた。

藤沢氏の述懐（経営に終わりはない）によると、

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｢初対面のときは、とくにどうということはなかった。ああ、これがあの人かという感じ｣
（藤沢氏は本田氏の名前を戦中取引先経由で知っており、技術では有名だったらしい）

｢本田のほうもどう思ったがしらないが、とにかく手を結ぼうといってきてるのだからよかろうというようなものだったか、おれの望みを叶えてくれる相手がいたということで飛びついてきた、というところでしょう。｣

｢私はなにしろ仕事がしたかった。自分の持っている才能の限界を知りたいということが、私の夢だった。そして本田も、自分の持っている力を知りたいということですね。二人ともそれではなかったでしょうか。｣

そして、本田氏が

｢金のことは任せる。（中略）けれども、何を創り出すかということについては一切掣肘を受けたくない、おれは技術屋なんだから｣

といい、藤沢氏は、

｢それじゃあお金のほうは私が引き受けよう。ただ、今期いくら儲かる、来期幾ら儲かるというような計算はいまたたない。（中略）機械が欲しいとか何がしたいということについては、一番仕事のしやすい方法を私が講じましょう。あなたは社長なんですから、私はあなたのいうことは守ります。ただし、近視眼的にものを見ないようにしましょう。｣

本田氏｢それはそうだ。おたがいに近視眼的な見方はしたくないね。｣

藤沢氏｢わかりました、それでは私にやらせてくれますか｣

本田氏｢頼む｣

というわけで三分か五分で話はきまりました。

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創業者としての必要な二人を考えると、会ったその日に5分で一緒にやれるか決められる、ということは、それぞれがきちんと専門能力を持っており、お互いその能力が自分に無いものである、と瞬間的に感じられるからであろう。

本田、藤沢の両氏は、会った時に相手がどんな人なのかを詮索することがなかったそうだ。だから一緒にやれると即断できたし、良い関係を継続できた。

自分に軸がない人間はそうならない。自分個人の役割を認識し、より大きなものを作り上げる為に、それを生かそうと思った二人からこそ、そうなれたのだと思う。

SONYの設立趣意書を読んで（前半編）

SONYのファウンダー、井深大氏の、かの有名な設立趣意書を、久しぶりに読み返してみた。私が最も好きな文章でもある。

正確には、「東京通信工業株式会社設立趣意書」という名で、1946年の1月に書かれたものである。半は設立経緯について述べてあり、後半は、会社の方針、経営方針について述べてある。私が読み解くも、畏れ多いことであるが、どうしても書きたくなったので、書いておく。

Sony Japan｜設立趣意書 via kwout

まずは、前半の設立の経緯について、以下全文。

「戦時中、私ガ在任セル日本測定器株式会社ニ於テ、私ト共ニ新兵器ノ試作、製作ニ文字通リ寝食ヲ忘レテ努力シタ、技術者数名ヲ中心ニ、真面目ナ実践力ニ富ンデイル約二十名ノ人達ガ、終戦ニ依リ日本測定器ガ解散スルト同時ニ集マッテ、東京通信研究所ト云フ名称デ、通信機器ノ研究製作ヲ開始シタ。 コレハ技術者達ニ技術スル事ニ深イ喜ビヲ感ジ、ソノ社会的使命ヲ自覚シテ思イキリ働ケル安定シタ職場ヲコシラエルノガ第一ノ目的デアッタ。戦時中、総テノ悪条件ノ基ニコレ等ノ人達ガ孜々トシテ、使命達成ニ努メ大イナル意義ト興味ヲ有スル技術的主題ニ対シテ驚クベキ情熱ト能力ヲ発揮スル事ヲ実地ニ経験シ、又、何ガコレ等ノ真剣ナル気持ヲ鈍ラスモノデアルカト云フ事ヲ審ニ知ル事ガ出来タ。」

SONYという会社は、いかに設立されたのか。ファウンダーの井深氏が戦時中より見ていた、技術者の「驚クベキ情熱ト能力」、「真剣ナル気持ヲ鈍ラ」せない、為だった。 戦時中、悪条件にも関わらず、井深氏は、技術者達が使命感達成に努め、大きな意義と興味を持てる技術的な問題に対し、情熱と能力を発揮することを経験した。彼らが思い切って働く場所を作り上げることを目的に、SONYがスタートしたことがわかる。

「ソレデコレ等ノ人達ガ、真ニ人格的ニ結合シ、堅キ協同精神ヲ以テ思フ存分技術能力ヲ発揮出来ル様ナ状態ニ置ク事ガ出来タラ、例ヘ其ノ人員ハ僅カデ、其ノ施設ハ乏シクトモ其ノ運営ハ如何ニ楽シキモノデアリ、其ノ成果ハ如何ニ大デアルカヲ考ヘ、コノ理想ヲ実現出来ル構想ヲ種々心ノ内ニ書イテ来タ。 トコロガハカラザル終戦ハ、之ノ夢ノ実現ヲ速進シテ呉レタ。誰レ誘フトモナク志ヲ同ジクスル者ガ自然ニ集リ、新シキ日本ノ発足ト軌ヲ同ジウシテ我々ノ発足ガ始マッタ。発足ニ対スル心構ヘヲ今更喋々スル要モナク、永イ間皆ンナノ間ニ自然ニ培レテイタ共通ノ意志ニ基イテ全ク自然ニ滑リ出シタノデアル。」

井深氏は、戦時中から、これらの技術者が「堅キ協同精神ヲ以テ思フ存分技術能力ヲ発揮出来ル様ナ状態ニ置ク事ガ出来タラ」、小さくても、施設がボロくても、楽しく、成果の大きいことができる、という理想を心の中に持っていた。

「最初ハ、日本測定器カラ譲渡シテ貰ッタ僅カナ試験器ト材料部品ト小遣ヒ程度ノ僅カナ資金ヲ以テ出来ルダケ小サナ形態デ何トカ切抜ケテ行ク計画ヲ建テタ。 各人ハ、其ノ規模ガ如何ニ小サクトモ其ノ人的結合ノ緊密サト確固タル技術ヲ持ッテ行バ如何ナル荒波ヲモ押シ切レル自信ヲ持ッテ大キナ希望ヲ以テ出発シタ。斯様ナ小サナ規模デ出発シタ所以ハ、コノ国家的大転換期ニ於ケル社会情勢ノ見透シガ出来ズ、又我々ノ仕事ガ社会ニ理解サレ利用価値ヲ見出サレル迄ニハ、相当ノ期間ヲ要スルト考ヘタカラデアル。然ルニ実際ニ動キ出シテ見ルト我々ノ持ツ様ナ技術精神ヤ経営方針ガ如何ニ現下ノ日本ニトッテ緊急カクベカラザル存在デアッタカヲ各方面カラノ需要ノ声ヲ通ジテハッキリ自覚セシメラレタノデアッタ。 其レハ先ヅ逓信院、運輸省等ノ通信ニ関係アル官庁ノ活溌ナ動キニ見出サレタ。即チ全波受信機ノ一般ヘノ許可民間放送局ノ自由開始、テレヴィジョン試験放送或ハ戦災通信網ノ急速ナル復興、意図トソノ綿密厖大ナル諸計画ノ発表等他ノ低迷困惑セル諸官庁ノ中ニアッテ一人水際立ッタ指導性ヲ示シ一般業者側ガ逆ニ牽引サレタカノ感ヲ呈シタノデアツタ。斯ル動キハ特ニ過去ニオイテ逓信院ト関係ノ深カッタ我々ニ対シ直接ノ影響ヲ及ボシ、早クモ真空管電圧計等ノ多量註文ヲ見ル結果トナリ。」

ここが面白いところで、始めは井深氏が戦時中勤務していた企業から、実験機器と材料を貰って細々とやろうと計画していた。 「的結合ノ緊密サト確固タル技術ヲ持ッテ行バ如何ナル荒波ヲモ押シ切レル自信ヲ持ッテ大キナ希望ヲ以テ出発シタ」が、戦後社会情勢の見透しが難しく、自分たちの仕事が社会に理解され、利用価値を提供するには、時間がかかると思っていたようである。 ところが、始まりだしてみると、各方面からの需要が大きく、自分たちの技術、経営が求められていることを知るのである。

まず、「其レハ先ヅ逓信院、運輸省等ノ通信ニ関係アル官庁ノ活溌ナ動キニ見出サレタ」とあり、民間放送、テレヴィジョン試験放送、等、現在の総務、運輸省が、初期のSONYの大きな顧客になったようだ。 「意図トソノ綿密厖大ナル諸計画ノ発表等他ノ低迷困惑セル諸官庁ノ中ニアッテ一人水際立ッタ指導性ヲ示シ一般業者側ガ逆ニ牽引サレタカノ感ヲ呈シタノデアツタ」とある。

官僚が主導し、一般業者が逆に牽引されたの感を呈した、のは、驚くというか、今では隔世の感がある。彼らが、積極的にベンチャーの製品の買い手になり、綿密膨大なる計画をドンドン推し進める為に、民間業者を引っ張っていた、という事実があったことだ。

「其ノ他短時日ノ間ニコノ方面ヨリ提案サレタ新製品ノ研究、試作依頼ノ種目ハ相当量ニノボル状態デアル。又間接的面カラ云ヘバ全波受信機ノ一般許可ニ依ル影響ハ終戦後ノ「ラヂオプログラム」ニ対スル新シイ興味ト共ニラヂオセット其ノ物ニ対スル一般ノ関心ヲ急激ニ喚起シ戦災ニ依ル「セット」電気蓄音機類ノ大量焼損モ相待ッテ我ガ社ノラヂオサービス部二対スル需要ヲ日ヲ追ッテ増加セシメタノデアル。其ノ他諸大学、研究所ノ学究、同ジ志ヲ有スル良心的企業家等ト特ニ深イ相互扶助的連繋ヲ持ツ我々ハコノ方面ヨリノ優秀部品類ニ対スル多種多彩ナ要求ニ当面シツツアルノデアル。 　以上ノ如キ各方面ヨリノ需要ノ増大ハ我々ニ新シイ決意ヲ促シタノデアル。即チ資本ト設備ヲ拡充スル事ノ必要ト意義ヲ痛感シタノデアル。」

短い間に、多くの引き合い、試作依頼が舞い込み、「大学、研究所ノ学究、同ジ志ヲ有スル良心的企業家等ト特ニ深イ相互扶助的連繋ヲ持ツ」初期のSONYは、大きな需要を感じ、細々とやる計画を捨て、資本と設備の拡充を図ったようである。

「我々ノ心カラナル試ミガ、カクモ社会ノ宏般ナ層ニ反響ヲ呼ビ起シ、発足ヨリ旬日ヲ経ズシテ新会社設立ノ気運ニ向ッタ事ニ対シ、我々ハ云ヒ知レヌ感動ヲ覚ヘル。ソレハ単ニ我ガ社ノ前途ニ赫々タル発展飛躍ヲ約束スルバカリデナク我々ノ真摯ナル理想ガ再建日本ノ企業ノ在リ方トハカラズモ一致シタ事ニ対スル大ナル喜ビカラデアル。」

会社として上々の滑りだしを行えただけでなく、技術者を生かす経営が、当時の日本社会の要請と一致していたことが、大きな喜びであった、と述べてある。

以上が、SONYこと、東京通信工業株式会社の設立趣意書における、設立経緯である。

感じられる点としては、

1)エンジニアの真摯な情熱と能力を生かす場を作り出すことができれば、その成果は大であること

2)社会の要請と自分達のやることが一致できれば、それが大いなる喜びであること

3）社会の需要を感じた時、必要な資本と設備の拡充を行ったこと

これらの3点は、今のベンチャーにも生きる教訓だと思われる。

「東京通信工業株式会社設立趣意書」。このような理想を持ってベンチャーを立ち上げること以上に、この世で素晴らしいことはないのではないかと思うほど、私のようなベンチャー人間にとっては、感動できる文章である。

Powered by Hot.Docs---東京通信工業株式会社(SONY)設立趣意書

事業アイデアや構想を考え抜く

良く言われる話ではあるが、ベンチャーの成功に必要であるのは人である、と。
もちろん、それは間違いではない。ベンチャーの成功に必要なのは人であるし、その経営チームである。

しかし、それだけでは飛躍する企業を作ることはできない。どんなにチームが良くてもアイデアや構想に優れていないと、成長に限界があり、偉大な企業は作れない。そういった意味で、アイデアかチームか、といった二者択一でなく、必要なのは、優れたアイデアを持った個人であり、チームである。

私の投資経験で成功した会社は、創業時のアイデアを今も続けている企業である。そのような会社は、創業時のビジネスプランと今行っている事業があまり変わっていない。逆に言えば、創業の際に事業アイデアを考え抜いた上でベンチャーを始めたから、何年も継続できるビジネスとなっている、と言えるかもしれない。

そういった意味で、当たり前の結論であると思われるかもしれないが、起業家やベンチャーが成功する為には、個人やチームが優れているだけでなく、優れた事業アイデアや構想が必要だ。

私の知る限り、多くのベンチャーがすごく似たことを行っている。多くの起業家が、何をやるか、ということを徹底的に考え抜かずに（或いは、将来のことを考えてもわからないから無駄だと割り切ってしまい）、「まずベンチャーをやるか」とベンチャーをスタートしていることが多いのではないだろうか。

「何をやるかを今決めることはできないけど、そのうちやりたいこともやれてくるだろう」、「何をやるかよりも誰とやるかが大切だ」、なんて話である。

Googleは、なんとなく会社を始めて徐々に検索エンジンの会社になっていったのだろうか？アップルは、Apple Ⅰのアイデアが先にあって、それから会社を始めている。オラクルはDBの会社だ。

シリコンバレーの一流ベンチャーキャピタルである、クライナーパーキンス（Kleiner Perkins。GoogleやAmazon、Sun等へ出資）の創業者、Tom Perkins（Compaqへの投資を行い、その後2006年までHPの取締役）はインタビューの中で、興味深い発言をしている。

「Our philosophy was that you find the idea and not the individual.」
（我々の哲学は、アイデアを見出すことで、人ではない）

「The idea is the most imporant thing, and then build the enterprise around the idea with the indivisual」
（アイデアが最も大事なことで、そのアイデアをもって、人と共に会社を構築する。）

ちなみに、このインタビューあるVentureVoice、更新は止まってしまっているが、過去のインタビューに関しては、ネット・ソフトウェアで起業したいエンジニアや起業家志望の人は、かなり役立つと思う。

共同創業者の重要性

共同創業者、というのは、一緒に起業してくれる人のことである。小さな会社であっても一人でやるのは限界がある。

2002年にebayに約15億ドル（約1650億円）買収されたオンライン小額決済会社Paypalの創業者兼CTOの、Max Levchinは、

What advice would you give to a young programmer who's thinking of starting a startup?」

(ベンチャー企業を始めたいと考えている若いプログラマーへどんなアドバイスをするか）という質問に対し、

「Try to have a good cofounder.」

（良い共同創業者を見つけることだ）

「you have to have a really strong cofounder.Someone you can rely on in a very fundamental way」

（あなたは強力な共同創業者が必要だ。あなたが心から信頼できる誰かである。）

と答えている。

更にソフトウェアプログラマには、Joel on Softwareの著者として良く知られている、Joel Spolskyも同様のアドバイス（もっと強烈な言い方ではあるが）をしている。

「Don't start a company unless you can convince one other person to go along with you」

(自分と一緒にやっていってくれる誰か一人を説得して会社をスタートしろ！)

（FOUNDERS AT WORKより引用）

自分のインキュベーション、サービスラウンチの経験からしても、ソフトウェアプログラマであれば一人でサービスや製品をリリースし、事業をスタートすることも可能であるが、自分にないスキルの人間と組むと、圧倒的に事業展開力やスピード感が違ってくる。

特に、ベンチャーの事業上の決断や対処は、多くの場合、白黒つけられないので（戦略的に正しい正しくないだけでなく、人の価値感や考え方に依存する問題が多い）、一人だとどちらにでも転べてしまう故に悩み勝ちだ。

二人以上のチームであれば、こういった白黒つけられない問題に決断を下すことができやすい。これは事業を効率的に展開する上で重要なことだと思う。

ベンチャー企業の始め方（Paul Graham氏のエッセイ抜粋）

Paul Graham氏のエッセイを以前取り上げた。

その中で、How to Start a Startup（ベンチャー企業の始め方）というエッセイがある。これはベンチャー企業を作るに当たって、本当に大事なエッセンスが詰まっている。

起業に興味がある人は必見。

このエッセイは好きで何回か読んでいるが、今回特にこれは当たっているな、と思う点を抜き出した。

米国の話だが、日本でも同じことは言える。ネットの世界は今後より以下の傾向を持つと思われる。

かなり意訳、大意はわかると思います。

You need three things to create a successful startup: to start with good people, to make something customers actually want, and to spend as little money as possible. Most startups that fail do it because they fail at one of these. A startup that does all three will probably succeed.

成功するベンチャー企業を作るためには３つのことが必要。優秀な人と始めること、ユーザが本当に欲しいものを作ること、できるだけお金を使わないこと。殆どのベンチャー企業はその３つのどれかがうまくいかず、失敗する。3つが揃うベンチャー企業はおそらく成功するだろう。

What matters is not ideas, but the people who have them. Good people can fix bad ideas, but good ideas can't save bad people.

重要なのはアイデアではなく、アイデアを持つ人である。優秀な人は間違ったアイデアを直すことが出来るが、優れたアイデアでは人を救えない。

In a technology startup, which most startups are, the founders should include technical people.

テクノロジーベンチャーでは、ベンチャーは殆どテクノロジーベンチャーであるが、創業者は技術のバックグラウンドの人が必要。

Do the founders of a startup have to include business people? That depends.

ビジネス系の人はベンチャーの創業者に必要か？それは場合による。

There is one reason you might want to include business people in a startup, though: because you have to have at least one person willing and able to focus on what customers want.

ベンチャー企業にビジネスの人を含めたいかもしれない理由は、顧客が望むものに喜んで取り組む、取り組むことができる人が少なくとも1人必要だからである。

What you notice in the Forbes 400 are a lot of people with technical backgrounds. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. The rulers of the technology business tend to come from technology, not business.

フォーブス400を見て気がつくことは、多くの人が技術のバックグラウンドを持っていることである。ビルゲイツ、スティーブジョブズ、ラリーエリソン、マイケルデル、ジェフベゾス、ゴードンムーア。テクノロジービジネスの支配者は、テクノロジーから来る傾向がある。ビジネスからではない。

If you want ideas for startups, one of the most valuable things you could do is find a middle-sized non-technology company and spend a couple weeks just watching what they do with computers.

もしあなたがベンチャー企業のアイデアを求めているなら、その最も効果的な方法は、中堅企業のノンテクの会社を見つけて、彼らがコンピュータでやっていることを見て過ごすことだ。

Start by writing software for smaller companies, because it's easier to sell to them.

小さな会社にソフトウェアを書くことを始めよう。売るのが簡単だからだ。