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J.K. Rowlingのスピーチ（失敗の効用について）

Harvard大学で、ハリーポッターの作者である、J.K. Rowlingが卒業生に向けてスピーチを行っている。彼女のポイントは2つあるが、ここでは1つ目の、失敗の効用・副産物（The Fringe Benefits of Failure）について、取り上げる。

J.K. Rowling Speaks at Harvard Commencement from Harvard Magazine on Vimeo.

彼女は大学を出てから数年間の人生は失敗であったと語っています。しかしなぜ失敗がその後の彼女の人生にとって有益だったのか。

以下、抜粋、翻訳

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a mere seven years after my graduation day, I had failed on an epic scale. An exceptionally short-lived marriage had imploded, and I was jobless, a lone parent, and as poor as it is possible to be in modern Britain, without being homeless. The fears that my parents had had for me, and that I had had for myself, had both come to pass, and by every usual standard, I was the biggest failure I knew.

卒業後たった7年で、私は壮大なスケールで失敗していました。非常に短い結婚生活が崩壊し、仕事がなく、ひとり親で、ホームレスになる以外、現代のイギリスで可能なレベルで貧しい状況でした。両親が持っていた恐れ、そして私が持っていた恐れが両方とも来たのです。普通の全ての基準において、私は自分が知る限りの最大の失敗でした。

So why do I talk about the benefits of failure? Simply because failure meant a stripping away of the inessential. I stopped pretending to myself that I was anything other than what I was, and began to direct all my energy into finishing the only work that mattered to me. Had I really succeeded at anything else, I might never have found the determination to succeed in the one arena I believed I truly belonged. I was set free, because my greatest fear had been realised, and I was still alive, and I still had a daughter whom I adored, and I had an old typewriter and a big idea. And so rock bottom became the solid foundation on which I rebuilt my life.

失敗の利点について、なぜ私が話をするか。それは失敗が不必要なものを取り去ってくれるからです。私は自分以外のものになろうとしていたこと止め、自分にとって重要な仕事のみを完成させることに全てのエネルギーを注ぎ始めました。何か別のことで本当に成功していたならば、私は自分が本当にあるべきと信じている場所で成功する決意を得られなかったでしょう。私は自由になりました。なぜなら、私が最も恐れていたことが実現し、私はまだ生きており、大好きな娘がおり、そして古いタイプライターと大きなアイデアがあったからです。どんぞこが私の生活を再構築する基盤となったのです。

You might never fail on the scale I did, but some failure in life is inevitable. It is impossible to live without failing at something, unless you live so cautiously that you might as well not have lived at all ? in which case, you fail by default.

あなた方は、私が経験したスケールの失敗はしないかもしれない。しかし人生にはいくつかの失敗は不可欠です。もしあなたが人生を送っていなかったかのように慎重に生きていくのでないのであれば、何かに失敗することなしに生きていくのは不可能です。人生を送っていなかったかのように慎重に生きるのであれば、あなたは初めから失敗しています。

Failure gave me an inner security that I had never attained by passing examinations. Failure taught me things about myself that I could have learned no other way. I discovered that I had a strong will, and more discipline than I had suspected; I also found out that I had friends whose value was truly above the price of rubies.

失敗は試験に通ることでは得られない内面の安定を与えました。失敗は私が他の方法では得られなかったことを私に教えたのです。私は自分が強い意志を持ち、自分で思っているよりも鍛えられており、ルビーよりも本当に価値がある友達を持っていたことに気がつきました。

The knowledge that you have emerged wiser and stronger from setbacks means that you are, ever after, secure in your ability to survive. You will never truly know yourself, or the strength of your relationships, until both have been tested by adversity. Such knowledge is a true gift, for all that it is painfully won, and it has been worth more than any qualification I ever earned.

挫折から賢く、強く這い上がったことを知ることは、それ以降、あなたがその後生き抜く能力が確保できたことを意味します。あなたは逆境で試されない限り、真の自分自身やあなたの人間関係を知ることはできません。それを知ることは本当のギフトであり、苦労して勝ち得るものであり、私がこれまでに得たどのような資質よりも価値あるものでした。

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以上、全てではないが、彼女が失敗の効用について述べているところの中心の文章をカバーした。

私は、彼女が失敗のどん底になってから、自分の力を感じ、自分の境遇を認識し、自分自身を再構築できた、という彼女のメッセージは有用だと思う。

人生に失敗は不可欠なのだ。慎重に失敗しないように人生を送ったとて、それは彼女の言葉にすれば、you fail by defaultなのである。

最後に彼女は、ローマ時代のセネカの言葉を引用している。

"As is a tale, so is life: not how long it is, but how good it is, is what matters"

”人生も物語も同じである：どのくらい長いかはなくどのくらい良いのかが重要である”

渋沢栄一は何を語ったか

経済全体のパイが大きくならず、不況期が続くと人々の考え方や社会全体は、規制強化・保守化へ向かうようだ。このような流れに対して、過去の賢人も警鐘を鳴らしている。

渋沢栄一氏の「論語と算盤」という著書の中に、不況期の社会に対して警鐘をならすくだりがある。

渋沢栄一氏は、日本実業界の父と言われる人物で、徳川慶喜に仕官、大蔵省にて活躍の後、民に下り、第一国立銀行、東京ガス、東京海上火災保険、王子製紙、秩父セメント（現太平洋セメント）、帝国ホテル、秩父鉄道、京阪電気鉄道、東京証券取引所、キリンビール、サッポロビールなど、500以上の企業の設立に関わった人物である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

同著は昭和2年（1927年）に発刊されたものなので、彼の晩年の著作であるが、当時の社会に対して、警鐘を鳴らしている。時代としては、明治の新しい秩序が整った後、第一次大戦、関東大震災、昭和恐慌、へと向かう、景気低迷の時代である。

以下、抜粋である。

「社会の進歩とともに、秩序が整ってくるのは当然のことであるが、それとともに新規の活動を始めるに多少不便ともなり、自然保守に傾くようなことにもなる。

元より細心周到なる努力は必要であるが、一方大胆なる気力を発揮して、細心大胆両者相俟（あいま）ち、溌剌（はつらつ）たる活動をなし、初めて大事業を完成し得るものであるから、近来の傾向については、大いに警戒せねばならぬ。

近頃青年の間に新しい活気が勃興し、大いにその本領を発揮せんとする傾向を生じたのは、すなわち慶賀すべきことになるが、壮年社会に不活発の傾向が、依然として瀰漫（びまん）するようでは、憂うべきことと言わねばならぬ。

独立不羈（どくりつふき）の精神を発揮するには、今日のごとく政府万能の状態で、民間の事業が政府の保護に恋々たる状の見えるごとき風を一掃し、鋭意民力を伸張して、政府を煩わさないで事業を発展せしむる覚悟が必要である。

また細事に拘泥し部局のことにのみ没頭する結果、法律規則の類を増発し、汲々（きゅうきゅう）としてその規定に触れまいとし、あるいはその規定内のことに満足し、齷齪（あくせく）しているようでは、とても進新の事業を経営し、溌剌たる生気を生じ、世界の体制に駕することは覚束ない。」

抜粋終わり。太字筆者。

時代が流れても、本質は変わらない。「壮年社会の不活発」、「細事に拘泥し、法律規則の類を増発し、その規定に触れまいとし」、と、今の社会を予見しているかのようである。大胆な気力を持っている人と溌剌たる活動、それが今最も求められていることだろう。

IBMの頭脳、東京基礎研究所を訪問

先日、普段お世話になっているIBMの勝屋さんと30名近くのベンチャー企業の経営者と、大和にあるIBM東京基礎研究所を訪問した。

IBMの基礎研究所は、3,000名の研究員からなる、IBMの頭脳といえる企業研究所だ。全世界で事業を展開するIBMでも、研究所は、東京以外には、米国に3拠点、チューリッヒ、ハイファ、デリー、北京にしかなく、歴史も非常に長い。

2008年8月号の日経エレクトロニクスの記事によれば、IBMは研究開発に毎年60億ドル以上費やし、研究所からは過去に5つのノーベル賞受賞者を輩出しているそうだ。

所長の丸山さんより、IBMが発表する将来の技術トレンドを見極める「Global Technology Outlook」について話をして頂いた。これは、IBM社内外の専門家、顧客の意見を集め、数ヶ月議論し、発表されるのだそうだ。

以下、ビジネステクノロジーに関する技術トレンドについてのトピック。

・新しいコンピュータ、プロセッサーのデザイン
⇒特定用途に合わせて最適化された、プロセッサー、サブシステム、ソフトウェアの設計。

・インターネット・スケール・データセンター
⇒データセンタの仮想化、効率化、最適化。

・コミュニティをサポートするミドルウェア
⇒企業間、企業とユーザ間のデータ共有の仕組み。セキュリティ。

・企業向けモバイル技術
⇒アフリカを含めた、成長する途上国でのインフラ技術。

この当りの技術トレンドやコンセプトは、米国のベンチャー企業やベンチャーキャピタルが事業チャンスとして狙う領域とかぶるところも多い。若干私の理解を超えている点もあったが、非常に興味深かった。

IBMはイノベーションの大家と言える企業である。多大な資金を研究開発に投入し、イノベーションが大事だということを社内外に意識的に発信しているように見える。過去ブログで書いたこともある。

現IBMのトップであるパルミサーノ氏は、イノベーションとは、inventionとinsightの融合と定義しているそうだ。

そのIBMが、社内での研究開発に留まらず、顧客との対話、ユーザとの対話を通じて、オープンな形でのイノベーション推進を行おうという方向性があるとのこと。

我々のようなベンチャー企業側は、ビジネス向けでなく、モバイルやコンシューマ向けの事業をやっている企業が多いが、ビジネス向けに研究を適用する前段階で、テストケースとしてベンチャー企業を利用して頂くなど、何らかの協業が出来れば良いと感じた。

丸山所長のプレゼンにあった本、「OPEN INNOVATION」を購入。早速読んでみたい。

ベンチャー企業が成功するかの予測指標

前回書いたTechcrunch50の中で、面白いセッションと記事があったので、ピックアップ。

Peter ThielというPaypalの共同創業者で、現在Founders Fundにて、Facebook、Slide.comに投資している投資家が、the best predictor of startup success（ベンチャー企業が成功するかの予測指標）について、以下のように話をしている。
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The lower the CEO salary, the more likely it is to succeed.
The CEO’s salary sets a cap for everyone else.

CEOの給与が低ければ、より成功しやすくなる。CEOの給与がほかの人の給与の上限を決めるからだ。

If it is set at a high level, you end up burning a whole lot more money.
It aligns his interest with the equity holders.

もしそれを高いレベルに設定すれば、より多くの（運転）資金を使うことになる。（CEOの給与を低く設定すること）は、利害関係者の利益にかなった行為である。

But [beyond that], it goes to whether the mission of the company is to build something new or just collect paychecks.In practice we have found that if you only ask one question, ask that.

それによって、会社の使命が何か新しいものを築き上げようとすることか、ただ資金を集めることか、を判断することができる。実際、もし一つしか質問できないとすれば、それを聞けばよいことを知った。
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ベンチャー企業の良し悪しの判断は、本来総合的なものであるが、これ程単純明快で、計測可能な指標はない。しかも、非常に本質をついていると思う。

私も過去、投資先企業に、肩書き的にハイスペックで給与の高いCEOを迎えたことがあったが、大量の資金調達の繰り返し、人件費の高騰、を招き、大変な目にあった。現在その会社は清算状態にある。今になって考えてみれば、そのCEOは、やりたいことがあったというより、勤めていた企業が面白くなく、ベンチャーの方が自由にやれるから、といった理由でベンチャーのCEOをやっていたように思える。

私の経験上も、何か新しいものを築き上げようとするような人は、何かを作りだすことを目的に会社をやっている。そもそもあまり給与が気になっていない。

自分自身が好き勝手やる為に会社のCEOをやる人は、そこが気になるのだろう。

本田氏と藤沢氏

ホンダという会社は、技術者本田宗一郎氏と商売人藤沢武夫氏の二人三脚で成長を遂げた会社である。

2人は戦後阿佐ヶ谷で知人の紹介を受け初対面することになった。

当時本田氏は43歳、藤沢氏は39歳。本田氏も藤沢氏も戦前・戦中にいくつか起業・社長としての経験を既に持っていた。

本田氏は東京で事業を拡大したいと思っており、藤沢氏は何か大きな事業をしたいと思っていた。

藤沢氏の述懐（経営に終わりはない）によると、

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｢初対面のときは、とくにどうということはなかった。ああ、これがあの人かという感じ｣
（藤沢氏は本田氏の名前を戦中取引先経由で知っており、技術では有名だったらしい）

｢本田のほうもどう思ったがしらないが、とにかく手を結ぼうといってきてるのだからよかろうというようなものだったか、おれの望みを叶えてくれる相手がいたということで飛びついてきた、というところでしょう。｣

｢私はなにしろ仕事がしたかった。自分の持っている才能の限界を知りたいということが、私の夢だった。そして本田も、自分の持っている力を知りたいということですね。二人ともそれではなかったでしょうか。｣

そして、本田氏が

｢金のことは任せる。（中略）けれども、何を創り出すかということについては一切掣肘を受けたくない、おれは技術屋なんだから｣

といい、藤沢氏は、

｢それじゃあお金のほうは私が引き受けよう。ただ、今期いくら儲かる、来期幾ら儲かるというような計算はいまたたない。（中略）機械が欲しいとか何がしたいということについては、一番仕事のしやすい方法を私が講じましょう。あなたは社長なんですから、私はあなたのいうことは守ります。ただし、近視眼的にものを見ないようにしましょう。｣

本田氏｢それはそうだ。おたがいに近視眼的な見方はしたくないね。｣

藤沢氏｢わかりました、それでは私にやらせてくれますか｣

本田氏｢頼む｣

というわけで三分か五分で話はきまりました。

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創業者としての必要な二人を考えると、会ったその日に5分で一緒にやれるか決められる、ということは、それぞれがきちんと専門能力を持っており、お互いその能力が自分に無いものである、と瞬間的に感じられるからであろう。

本田、藤沢の両氏は、会った時に相手がどんな人なのかを詮索することがなかったそうだ。だから一緒にやれると即断できたし、良い関係を継続できた。

自分に軸がない人間はそうならない。自分個人の役割を認識し、より大きなものを作り上げる為に、それを生かそうと思った二人からこそ、そうなれたのだと思う。