コアピープル・パートナーズ (ネット・ソフトウェア領域のビジネスインキュベーション＆ベンチャーキャピタル)

Morgan Stanley 最新のモバイルインターネットレポート

Morgan StanleyのMary Meeker氏率いるチームによるプレゼンテーション資料。

昨年もインサイトのあるプレゼンテーションを発表していたのだが、今回のレポートも非常に示唆に富むものである。

今回のもので特徴的なのは、日本市場のデータ、トレンド、分析が多い。それだけ日本市場はある意味先行している面もある。

｢The Mobile Internet Report｣

Morgan Stanley - The Mobile Internet Report - Summary 2010

View more documents from Andrei Marinescu.

全部見るべきとは思うが、時間がない方は、22-28ページ、30ページ、46ページ、50ページ、55、56ページあたりの図をみると、面白いと思う。

・日本の３G端末の普及率は、世界で圧倒的に高い。
・米国の３G端末の台数は、日本よりも多い。
・3Gが本格的に普及してくるのは、世界的にはこれからである。
・スマートフォンのiphone/touchは、今までのモバイルデバイスの中で、サービスイン後最も早く普及した端末である。
・ソーシャルネットワークは、世界的にかなりのスピードで成長している。
・日本のmixiの動向を見ると、ソーシャルネットワークにおいて、モバイルは重要である。

ソフトウェアビジネスカンファレンス in 福岡

ソフトウェアビジネスカンファレンス　in 福岡に参加し、ベンチャーキャピタルのセッションを行ってきました。
もぐらの新井さん、フライトシステムコンサルティングの杉山さん、機会を頂きありがとうございました。

エンジニアの方の熱い思いに触れることができました。もっともっとエンジニアの方が活躍できる場を作っていきたいです。

下記、ライブ動画です。池田さんのUSTREAM動画です。ありがとうございます。

明日、BRIDGE2009年に参加します！

明日、本荘事務所の本荘さんとIBM勝屋さんが企画した、BRIDGE 2009 『ネットワークが生むイノベーション』というイベントが開催されます。

私もその中のセッションの一つを担当させて頂いております。今回のセッションのテーマはイノベーションですが、若いうちからベンチャー企業を作ることで、革新を生み出そうとする起業家が、日々考えていることを掘り起こしたいと考えています。

14:40-15:20 セッション５ 　起業家として生きる～若手起業家の悩み、楽しみ、想い
パネリスト
・株式会社イデアルリンク　代表取締役　山本雄貴
・株式会社クリエイティブクラス 　代表取締役社長　勝城嗣順
・コトバンク株式会社　代表取締役　小泉純／副社長　谷口諭
・株式会社フォリフ　代表取締役　熊谷祐二
・株式会社ポケラボ　代表取締役　後藤貴史／取締役　佐々木俊介

ナビゲーター
・コアピープル・パートナーズ 代表　本間真彦

どんな思いで起業したのか、若手起業家のやりがいはなにか、普段どんな悩みをかかえてるかなど２０代の元気いっぱいの起業家が本音で語ります。２０代、３０代の方で人生の選択枝を考えだした人、考えている人には刺激があると思います。そして、パネリストの皆さんにバンバン尋ねてみてください。

VCファンドは努力しているか

先日、Founders Fundのメンバーであり、エンジェル投資家のDave McClure氏率いる、ベイエリアのウェブビジネスの起業家、エンジニア、エンジェル投資家、ブロガー一行が東京に来た。Geeksが飛行機で東アジアを旅する、「Geeks on a plane」というツアーだそうだ。

Dave氏は、「Startnomics」という、スタートアップ企業の立ち上げのノウハウや経営指標に関するレクチャーやセッションを各地行っている。

今回、東京でセッションを行い、その後上海でもやるようだ。このような国境を超えた業界交流は今までなかった動きで、すごく価値あることであるし、ためになる。出来たばかりのスタートアップ企業の企業価値、調達額、オプションに対する考え方や指標は、日本では意見交換できる人が少ない為、いろいろと話して貴重な機会となった。

いくつかセッションがあったが、個人的に一番興味を持ったのは、「US Startup Investment Market」のセッション。起業をとりまく環境に合わせて、選択と集中をするVCが産まれ、新しいエコシステムを形成しつつあること。彼の考えでは、以下のようなVC市場の分化がおこっており、それぞれの特徴にあったVCが存在する。

・Angel&Incubator:ファンドサイズ10Mドル以下。Ycombinator、Techstars等。
・Seed Fund：ファンドサイズ10-50Mドル。SoftTech、Maple Investment等。
・Small VC Fund：ファンドサイズ50-250Mドル。First Round Capital、UnionSquare Ventures等。
・Traditional VC Fund：ファンドサイズ250Mドル超。Sequoia、Benchmark Capital等。

彼の属するFounders Fundもメインの基幹ファンドは、狙いもサイズも通常のVCファンド（Small VC、Traditional VCの範疇）であるが、シードステージやインキュベーションへの投資は、別のサイドファンドを作って、人も選任で当てている。Dave氏はそのインキュベーション、シードステージ担当である。

金融不況、起業のコストの低下、ネット業界を取り巻く環境は変わっている中、米国のスタートアップ企業の立ち上がり方も変わって来ている。投資家であるVCも特徴や機能を分化させ、それに対応しようという動きのようだ。

この辺りはベイエリアの起業を支えるVCやエンジェルの創造力、柔軟さ、そして逞しさを感じる。まだ目立った動きではないが、水面下で着々を動きを続けている。

日本のVCや投資家で、そこまで努力して従来のモデルを進化させようとするプレイヤはいない。VCファンドへ出資する企業や機関投資家もそれを理解しようとしないだろう。今はベンチャーは駄目だ、日本のベンチャーは駄目だと、悲観はするが、そこで動きが止まってしまう。

株式市場が悪い、IPO市場が閉じる、成長力がある会社が少ない、という状況は、程度の差こそあれ、ベイエリアも東京も共通である。しかし彼らは、この状況を単に悲観するのではなく、どうやったらエンジェルやVCが、スタートアップ企業と組んでイノベーションを起こせるか、起業環境の改善に寄与できるか、存在感を出せるか、生き残れるか、を模索し、活動を継続している。

日本でさして大きなニュースになっていないが、未上場段階でFacebookの時価総額は100億ドル（約1兆円）を超えた。2004年に設立してわずか5年間の出来事である（参考までに、直近のマザーズ上場企業全社を合わせたの時価総額は1兆4600億円である）

今の動きによって、3-5年後に大きな差にならないようにしたい。

ベンチャーキャピタルのBack To Basic

株式市場やベンチャー企業を取り巻く環境の先行きが見えにくい中で、少しずつ手を打ち始めているベンチャーキャピタル（VC）があるようだ。

代表的なベンチャーキャピタルである、Sequoia Capitalの最近の動きを例にとる。

ひとつは、彼らがベンチャーキャピタルとして肥大化した面を是正する動き。

彼らはここ数年、ベンチャーキャピタルファンドだけでなく、ファンドビジネスの多角化として、ヘッジファンド的性質をもつファンドを始めていたが、そのファンドのパートナー（Upin氏、Beckwith氏）は先月Sequoiaを去った。記事参照。以下抜粋。

Upin and Beckwith had joined Sequoia last year to help the respected firm (backer of Apple, Cisco, Google, YouTube and many others) create a hedge fund for investing in publicly traded companies. Apparently, this plan has become one of the casualties of the recession.

At this point, Sequoia seems to be returning to its focus on earlier-stage investments, where it enjoys a reputation of being better than just about any other firm.

もう一つは、Back to Basic。ベンチャーキャピタルの本分へ原点回帰を強化しようという動き。

彼らは同じく先月に、ネットベンチャーのインキュベータとして頭角を現しているY combinatorへの出資を決めている。会社を立ち上げたばかりの起業家、シードステージ投資家へのアクセスを持ち、起業家と共に事業を作っていくというベンチャーキャピタル業務の本分へ立ち返っている。記事参照。

ベンチャーキャピタル業界は、boomとburstを繰り返している。米国は日本に比して投資機会も投資対象領域も多いが、年間投資資金も日本の10倍以上ある。多くのファンドは投資戦略を見直すか市場から撤退せざるを得なくだろう。

大手のSequioia Capitalですら、次の5年に向けて手を打ち始めている。投資戦略の設定が難しい今は、Back to Basic。目先で株式公開しそうな企業だけを追い求めたりするのではなく、ベンチャーキャピタルの本分である、起業家と共に優れた会社を作っていく、ということが大事なのだと思う。

なぜ偉大な会社は不況期に生まれるのか

なぜ偉大な会社は不況期に生まれるのか。振り返って並べてみると面白い。

以下、ブログVC confidentialより抜粋加工。

①The panic of 1873
1873年から1895年のウィーン株式市場のクラッシュ後の不況。このときにフォーチュン500の多くの企業が生まれている。Eli Lilly、IBM,、Merck、Hershey's、 Gillette、Alcoa、J&J、Chevron、GE、AT&T、Abbott、Coors、Johnson Controls、 Bristol-Myers 、PPG等。

②世界大恐慌(1929-1939)
この時期の株式市場は90%近く下落し、失業率は30%に至っている。その中、Texas Instruments、HP、20th Century Fox、United Technologiesが生まれている。

③オイルショック (1973-1976)
この時期の株式市場は50%近くに達し、インフレ率は10%へ向かった。この時期にMicrosoft、Genentech、 Appleが創業。PCとバイオテクノロジー革命はこの時に始まっている。

④1980年代初頭のバブル崩壊（1980-1982年）
不動産利回りが21%に達した後のクラッシュ。Sun、E*Trade、Autodesk、Adobe、BMC、EA and Symantecが作られた。

なぜそうなるのか。ベンチャーキャピタリストは以下のように考える。

Dogs Will Try New Dog Food
犬が新しいドッグフードを試す。良い時は人々や会社は、従来のやり方を変えたがらないが、緊急時は新しい違った方法を試さざるを得ない。

Take Care of Darwin
ダーウィンの思想を大切にする。優れた起業家は、資本の効率的な利用と顧客のニーズを満たすことに異常な注力を示す。これらの規律は不況期に強化され、良い資質のみが生き残る。

Power of an Equity Culture
エクイティカルチャーの力。不況時は貸付が容易に得られない。スタートアップは株式中心の文化であり、バイアウトは貸付の文化である。スタートアップ企業は貸付が得られない不況時も生き残ることができる。

Weak Gazelles are pruned
弱いガゼルは除かれる。生き残れる企業が、合理的な価格、高い利益率、低いコスト構造を享受できる。

以上。原理原則は理解できる。日本ではどうなのだろうか。考えさせられる。

The Venturesome Economy

The Venturesome Economyという本を読む。

この本は、コロンビア大学の教授が、VC出資を受けたベンチャー企業について調査したもので、「How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World 」、平たく言うと、世界がつながっていくなかで、米国経済がどうイノベーションを推進していくか、について議論されている。

BusinessWeek誌の「Best innovation＆Design Books of 2008」に選出された本である。

Venturesomeとは、「大胆な、冒険的好きな」という意味で、本の中で定義付けられているVenturesome economyやVenturesome consumptionという言葉は、供給者側である、製品やサービスの作り手ではなく、需要者側のユーザ（企業も含む）や消費者が、アーリーアダプターとなり、実験的・冒険的なリスクをとることによって、イノベーションが生まれていく、という考え方のようだ。

大まかな主張は、以下のようなものである。

・米国（先進国経済）のイノベーションは、先進的・冒険的なユーザ（消費者、企業）主導で生まれる。

・米国（先進国経済）のイノベーションの推進には、自国の研究開発力ではなく、自国の先進的・冒険的ユーザの存在が大きい。

最先端の研究開発は、インド、中国含め、どこからでも生まれてくる。イノベーションを活性化させる為に、自国での最先端の研究開発にこだわるのではなく、世界中から生まれる優れた技術を取り入れ、先進国経済に多く存在する先進的・冒険的なユーザの力と共に新しい製品・サービスを作り出すことだ。

この本がベンチャーキャピタリスト（VC）やハイテクベンチャーの経営者にとって面白いのは、イノベーションの調査対象をVCから出資を受けたハイテク企業としており、多くのコラムが入っているからである。

いくつか、本の主要テーマと重なるポイントを挙げる。

・ベンチャー企業は技術開発型であるが、大企業の研究開発程のようなハイレベルな技術・ノウハウを産み出していない。それらのハイレベルな技術・ノウハウを活用し、ミッドレベルのノウハウ・製品を作り出すことで、イノベーションを生み出す。

・海外展開するベンチャー企業は割合としては少ない。多くは、国内市場のアーリーアダプター向けの製品を作り、一定規模まで拡大する。

・ベンチャー企業の創業者における移民の役割の比率が上がってきている。特にCTOの移民の比率は上がっている。経営陣内の役割や住み分け、米国と中国・インド等間の開発の役割、住み分けが生まれる。

一般的にはイノベーションの推進、競争力の強化というと、研究開発費への投資や助成、科学者やPhD取得者数、特許取得数、といったことに力を入れるべき、という話になるが、本書は違った角度から、イノベーションの推進を議論していて面白い。日本市場でも参考になる考え方だろう。

気になるところとしては、本書の米国のハイテクベンチャーは、消費者だけでなく、企業もユーザとしてイノベーションを推進する担い手として認識されている（例えば、ウォルマートのようなサービスセクターの大企業がハイテクベンチャーの製品を利用する）ようだが、

日本では、大企業がイノベーションのパートナーとして、日本のベンチャー企業とWin-Winの関係となっていることは少ないだろう（逆に、シリコンバレーのベンチャーとWin-Winになる日本の大企業は存在する）。

ここが変わると日本のベンチャー市場のパイは大きくなると思われる。

ベンチャーキャピタル（VC）の投資スタンス（Draper Fisher Jurvetson）

アーリーステージ企業への投資に注力しているVCの代表格のひとつ、Draper Fisher Jurvetson（DFJ）のパートナーへのインタビュー。

DFJは、Hotmail、Overture、Skype、SugarCRM、Technorati、Meebo、Baidu等へ投資をしている企業である。

VCが今の市場環境をどう考えるべきなのか、どう投資するべきなのか、を述べている。クリーンテックにも言及してあるインタビューだが、そこは割愛し、投資のスタンスに触れているところを抜粋した。インタビューはこちら。以下、そこより抜粋。

VB: What’s your own reaction to the change in the economic environment?

経済環境の変化に対する対応はどのようなものか？

We believe that there is opportunity in the crisis. We recently had an event with our CEOs where we talked about working in the environment. We spent time talking about the financial risk. If you’re running a company, you can’t count on financing from your usual sources. Certainly not the debt markets or equity markets. But it doesn’t change anything about your ability to make your mark and change the world.We’re not alarmist. We see cycles come and go.

我々は危機の中に機会があると信じている。我々は、最近（投資先の）CEO達とこの環境下で仕事することについて話す機会があった。金融リスクについて話すことに時間を割いた。もしあなたが会社を経営しているなら、あなたは通常の方法での資金調達をあてにできない。もちろん債券や株式市場からではないということだ。しかしそのことはあなたが成功し世界を変える能力とは関係ない。我々は心配するタイプの人間ではない。我々は（経済）サイクルが行ったり来たりすることを知っている。

（中略）

Innovation continues. The ability to capitalize on it in an economy varies. There are difficult things to work through. But the big picture is you shouldn’t lose faith in the juggernaut of value creation that comes from the disruptive force of innovation and start-ups.

イノベーションは継続する。経済の中でそれを利益化する能力は変化する。克服するのが難しいこともある。しかし、大局としては、イノベーションとスタートアップ企業の破壊的な力から生じる価値創造に対する絶対的な力への信念を失うべきではない。

VB: What’s your own sense of where DFJ is going?

Drapar Fisher Jurvetsonはどこへ向かっていくのか？

We are simultaneously expanding our effort domestically and internationally. History has proven time and again that downturns are the best time to invest in new start-ups. You get good deals and find a better environment for start-ups to grow. It’s like good parenting or good corporate DNA ? it gets established in down markets.

我々は国内と海外へ拡大する取り組みを同時に行っている。繰り返しになるが、歴史的に、不況は新しいスタートアップ企業へ投資する絶好の機会であることがわかっている。良い投資案件を獲得できるし、スタートアップ企業が成長する良い環境を見つけられる。そのような環境は、良い育児・しつけ、良い企業DNAのようなのようなものだ。不況市場の中で出来上がる。

（中略）

The companies that are built to last are built in healthier parenting environments. We have been the most aggressive about investing in downturns ? both the last one and this one.

永続する企業は、健全な育児・しつけの環境下で作り上げられる。我々は不況時に投資を積極的に行ってきた。前回の不況も今回も両方である。

VB: Going forward, what kinds of returns are possible?

この先、どのくらいのリターンが可能なのか？

SJ: For early stage venture, it’s the same. A few hits will drive the portfolio. It’s a question of finding winners that return 100 or 1,000 times the investment. That’s a great place to be. We are seeing more innovation than ever before. That’s a great combination. We could still screw up. It’s not a surefire path to success, but it’s a good macro-environment for our business.

アーリーステージのベンチャーキャピタルにとっては、リターンは（市場環境に関わらず）同じである。いくつかのヒットがポートフォリオ（全体のリターン）を持ち上げる。投資の100倍、又は1000倍のリターンを上げる勝者を見つけることができるかどうかである。我々はこれまで以上にイノベーションを見つけ出すだろう。ここは最高の場所である。それ（不況とアーリーステージのVC投資）はすばらしいコンビネーションである。我々はまだ失敗する可能性もある。不況は成功への確実な道ではない、しかしそれは我々のビジネスにとってよいマクロ環境である。

以上、抜粋終わり。

このような環境下でも、着実にイノベーションへの投資をし続ける姿勢は素晴らしいものがある。不況でも、最後の最後はイノベーションとそこからあがる利益を信じる姿勢。

特に印象的なのは、以下の一文。

「But the big picture is you shouldn’t lose faith in juggernaut of value creation that comes from the disruptive force of innovation and start-ups」

これがシリコンバレーを支える原動力なのだろう。大きな事業を作り出すのが非常に難しい昨今、大事なことを忘れてしまいがちになるが、トップクラスの投資家はブレない。

かつてのスターアナリストによる、現在のITトレンド

ITバブルを引き起こした張本人の1人としても有名なスターアナリスト、Morgan StanleyのMary Meeker氏のプレゼンテーション。先日のWeb 2.0 Summitで使われたもの。

当時のような強気なデータはないが、興味深い視点のデータが含まれている。全て悲観論に立つのではなく、データから何を考えるか。

8ページ
米国の負債の蓄積の様子。

1980年以降、米国の負債はGDPの3倍になるまで急速に膨れ上がっている。それときれいに連動しているのが、米国の財務省証券の海外（投資家）の所有比率。

17ページ
GDP成長と広告消費の成長は相関しているというデータ。

GDPがゼロ成長なら、年次の広告消費の成長はマイナス4%。GDPがマイナス1%成長なら、年次の広告消費の伸びはマイナス7%成長。

23ページ
米国のウェブサービスのトップ企業のシェアが、過去2年間で大きく変動しているデータ。

Yahooは過去2年間で自身のマーケットシェアを約3分の1、MSNは約80%失っている。

24ページ
マネタイズがないが成長しているサービス。

Video、SNS、VoIP、Payments。Yourube、Facebookは良く知られているが、若干古株であるサービスであるSkype（年率51%）、Paypalのユーザ数（年率19%）が伸びている。

31ページ
スマートフォン市場の成長とOS別のシェア。

・スマートフォンの出荷台数は、2005年第１Qに比べて2007年の第Q3には、約3倍になっている。

・日本、中国、ヨーロッパ・中東・アフリカは、Symbian、Linux中心だが、北米はかなり事情が違っている。アップルのiphone、RIMのBlackberryが大きなシェアを占める。北米が特殊なのか、北米が進化を先取りしているのか。

38ページ
先進国と発展途上国のインターネットユーザ数。

2008年に、発展途上国トップ10のインターネットユーザ数が、先進国トップ10のユーザ数を追い抜く。

40ページ
世界の携帯電話の新規契約者数のデータ。

・1位中国、2位インド、3位パキスタン、4位ブラジル、5位ロシア、6位インドネシア、7位米国、8位イラン、9位エジプト、10位ドイツ。

・パキスタン、イラン、エジプト等、日本ではあまり語られないが、年間1000万から4000万人の新規加入者数がいる巨大市場である。

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IBMの頭脳、東京基礎研究所を訪問

先日、普段お世話になっているIBMの勝屋さんと30名近くのベンチャー企業の経営者と、大和にあるIBM東京基礎研究所を訪問した。

IBMの基礎研究所は、3,000名の研究員からなる、IBMの頭脳といえる企業研究所だ。全世界で事業を展開するIBMでも、研究所は、東京以外には、米国に3拠点、チューリッヒ、ハイファ、デリー、北京にしかなく、歴史も非常に長い。

2008年8月号の日経エレクトロニクスの記事によれば、IBMは研究開発に毎年60億ドル以上費やし、研究所からは過去に5つのノーベル賞受賞者を輩出しているそうだ。

所長の丸山さんより、IBMが発表する将来の技術トレンドを見極める「Global Technology Outlook」について話をして頂いた。これは、IBM社内外の専門家、顧客の意見を集め、数ヶ月議論し、発表されるのだそうだ。

以下、ビジネステクノロジーに関する技術トレンドについてのトピック。

・新しいコンピュータ、プロセッサーのデザイン
⇒特定用途に合わせて最適化された、プロセッサー、サブシステム、ソフトウェアの設計。

・インターネット・スケール・データセンター
⇒データセンタの仮想化、効率化、最適化。

・コミュニティをサポートするミドルウェア
⇒企業間、企業とユーザ間のデータ共有の仕組み。セキュリティ。

・企業向けモバイル技術
⇒アフリカを含めた、成長する途上国でのインフラ技術。

この当りの技術トレンドやコンセプトは、米国のベンチャー企業やベンチャーキャピタルが事業チャンスとして狙う領域とかぶるところも多い。若干私の理解を超えている点もあったが、非常に興味深かった。

IBMはイノベーションの大家と言える企業である。多大な資金を研究開発に投入し、イノベーションが大事だということを社内外に意識的に発信しているように見える。過去ブログで書いたこともある。

現IBMのトップであるパルミサーノ氏は、イノベーションとは、inventionとinsightの融合と定義しているそうだ。

そのIBMが、社内での研究開発に留まらず、顧客との対話、ユーザとの対話を通じて、オープンな形でのイノベーション推進を行おうという方向性があるとのこと。

我々のようなベンチャー企業側は、ビジネス向けでなく、モバイルやコンシューマ向けの事業をやっている企業が多いが、ビジネス向けに研究を適用する前段階で、テストケースとしてベンチャー企業を利用して頂くなど、何らかの協業が出来れば良いと感じた。

丸山所長のプレゼンにあった本、「OPEN INNOVATION」を購入。早速読んでみたい。