インキュベイトファンド/コアピープルパートナーズ 代表パートナー（本間真彦）のブログ

経営者の器

会社は経営者の器以上ならない、といっても、なかなか比較感もなく、器の大きい小さいはわかりにくいものである。

たまにあの社長はすごい、といった話になることもあるが、先日まさに会社は経営者の器で決まる、ということを感じる瞬間があった。

それは、仕事の流れで、ある上場しているベンチャー企業の役員同士を引き合わせた時のことだ。こちらとしては両者がうまく協業できるのではないか、との思いから、両者でミーティングを持ってもらった。

片方の企業の役員は、事業をどのように大きくするか、まだ改善や改良の余地はないのか、その事業戦略について議論しようとしていたのに対し、もう片方の企業の役員は、企業の戦略や成長はボチボチで構いません、自分が自由きままに経営ができるのが大事です、といったトーンだった。

当然議論が噛み合わず、なんとも実の無いミーティングになってしまった。私も紹介した手前、なんとも片方の企業の役員には申し訳ない結果となった。

両者とも上場ベンチャー企業の役員であるので、全く駄目な筈は無い。しかし、両者の差は歴然としている。どんな会社にしていきたいのか、どんな事業を作っていきたいのか、どんな機会を社員に与えていきたいのか。考えているスケールが全然違う。話すトーンや顔つきまで違って見えた。

会社を立ち上げるというレベルなら、両者の差は余りわからないのかもしれない。しかし上場後更に成長させていく、という次元になると、差がつき過ぎてしまう。同じベンチャー企業の役員といっても、こうも発想が違ってしまうのか、と正直驚いた。

そして、当然のことながら、両者の発想や事業に取り組むスタンスの違いが、如実に会社の業績や成長の差に現れている。

経営者の器、ということを改めて認識させられた一日だった。

渋沢栄一は何を語ったか

経済全体のパイが大きくならず、不況期が続くと人々の考え方や社会全体は、規制強化・保守化へ向かうようだ。このような流れに対して、過去の賢人も警鐘を鳴らしている。

渋沢栄一氏の「論語と算盤」という著書の中に、不況期の社会に対して警鐘をならすくだりがある。

渋沢栄一氏は、日本実業界の父と言われる人物で、徳川慶喜に仕官、大蔵省にて活躍の後、民に下り、第一国立銀行、東京ガス、東京海上火災保険、王子製紙、秩父セメント（現太平洋セメント）、帝国ホテル、秩父鉄道、京阪電気鉄道、東京証券取引所、キリンビール、サッポロビールなど、500以上の企業の設立に関わった人物である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

同著は昭和2年（1927年）に発刊されたものなので、彼の晩年の著作であるが、当時の社会に対して、警鐘を鳴らしている。時代としては、明治の新しい秩序が整った後、第一次大戦、関東大震災、昭和恐慌、へと向かう、景気低迷の時代である。

以下、抜粋である。

「社会の進歩とともに、秩序が整ってくるのは当然のことであるが、それとともに新規の活動を始めるに多少不便ともなり、自然保守に傾くようなことにもなる。

元より細心周到なる努力は必要であるが、一方大胆なる気力を発揮して、細心大胆両者相俟（あいま）ち、溌剌（はつらつ）たる活動をなし、初めて大事業を完成し得るものであるから、近来の傾向については、大いに警戒せねばならぬ。

近頃青年の間に新しい活気が勃興し、大いにその本領を発揮せんとする傾向を生じたのは、すなわち慶賀すべきことになるが、壮年社会に不活発の傾向が、依然として瀰漫（びまん）するようでは、憂うべきことと言わねばならぬ。

独立不羈（どくりつふき）の精神を発揮するには、今日のごとく政府万能の状態で、民間の事業が政府の保護に恋々たる状の見えるごとき風を一掃し、鋭意民力を伸張して、政府を煩わさないで事業を発展せしむる覚悟が必要である。

また細事に拘泥し部局のことにのみ没頭する結果、法律規則の類を増発し、汲々（きゅうきゅう）としてその規定に触れまいとし、あるいはその規定内のことに満足し、齷齪（あくせく）しているようでは、とても進新の事業を経営し、溌剌たる生気を生じ、世界の体制に駕することは覚束ない。」

抜粋終わり。太字筆者。

時代が流れても、本質は変わらない。「壮年社会の不活発」、「細事に拘泥し、法律規則の類を増発し、その規定に触れまいとし」、と、今の社会を予見しているかのようである。大胆な気力を持っている人と溌剌たる活動、それが今最も求められていることだろう。

The Venturesome Economy

The Venturesome Economyという本を読む。

この本は、コロンビア大学の教授が、VC出資を受けたベンチャー企業について調査したもので、「How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World 」、平たく言うと、世界がつながっていくなかで、米国経済がどうイノベーションを推進していくか、について議論されている。

BusinessWeek誌の「Best innovation＆Design Books of 2008」に選出された本である。

Venturesomeとは、「大胆な、冒険的好きな」という意味で、本の中で定義付けられているVenturesome economyやVenturesome consumptionという言葉は、供給者側である、製品やサービスの作り手ではなく、需要者側のユーザ（企業も含む）や消費者が、アーリーアダプターとなり、実験的・冒険的なリスクをとることによって、イノベーションが生まれていく、という考え方のようだ。

大まかな主張は、以下のようなものである。

・米国（先進国経済）のイノベーションは、先進的・冒険的なユーザ（消費者、企業）主導で生まれる。

・米国（先進国経済）のイノベーションの推進には、自国の研究開発力ではなく、自国の先進的・冒険的ユーザの存在が大きい。

最先端の研究開発は、インド、中国含め、どこからでも生まれてくる。イノベーションを活性化させる為に、自国での最先端の研究開発にこだわるのではなく、世界中から生まれる優れた技術を取り入れ、先進国経済に多く存在する先進的・冒険的なユーザの力と共に新しい製品・サービスを作り出すことだ。

この本がベンチャーキャピタリスト（VC）やハイテクベンチャーの経営者にとって面白いのは、イノベーションの調査対象をVCから出資を受けたハイテク企業としており、多くのコラムが入っているからである。

いくつか、本の主要テーマと重なるポイントを挙げる。

・ベンチャー企業は技術開発型であるが、大企業の研究開発程のようなハイレベルな技術・ノウハウを産み出していない。それらのハイレベルな技術・ノウハウを活用し、ミッドレベルのノウハウ・製品を作り出すことで、イノベーションを生み出す。

・海外展開するベンチャー企業は割合としては少ない。多くは、国内市場のアーリーアダプター向けの製品を作り、一定規模まで拡大する。

・ベンチャー企業の創業者における移民の役割の比率が上がってきている。特にCTOの移民の比率は上がっている。経営陣内の役割や住み分け、米国と中国・インド等間の開発の役割、住み分けが生まれる。

一般的にはイノベーションの推進、競争力の強化というと、研究開発費への投資や助成、科学者やPhD取得者数、特許取得数、といったことに力を入れるべき、という話になるが、本書は違った角度から、イノベーションの推進を議論していて面白い。日本市場でも参考になる考え方だろう。

気になるところとしては、本書の米国のハイテクベンチャーは、消費者だけでなく、企業もユーザとしてイノベーションを推進する担い手として認識されている（例えば、ウォルマートのようなサービスセクターの大企業がハイテクベンチャーの製品を利用する）ようだが、

日本では、大企業がイノベーションのパートナーとして、日本のベンチャー企業とWin-Winの関係となっていることは少ないだろう（逆に、シリコンバレーのベンチャーとWin-Winになる日本の大企業は存在する）。

ここが変わると日本のベンチャー市場のパイは大きくなると思われる。

日本型ベンチャーの時代？（パートⅡ）

前回の続き。

⑦Pick a few battles.
自社がやるべきことを選択せよ！

経営者はどこで戦うべきかを決めなくてはならない。全ての局面で戦うことはできない。

If youre creating a content Web site based on the advertising model, do you have to write your own customer ad-serving software? I don’t think so.

もし広告モデルをベースにウェブコンテンツサービスを作るなら、専用の広告サーバーソフトを自社で内製化する必要があるだろか？私はそうは思わない。

⑨Go direct.
顧客の要求をつかむことに注力せよ！.

The optimal number of mouths (or hands) between a bootstrapper and her customer is zero.Sure, stores provide great customer reach, and wholesalers provide distribution.But God invented e-commerce so that you could sell direct and reap greater margins.And God was doubly smart because She knew that by going direct, you’d also learn more about your customer’s needs. Stores and wholesalers fill demand, they don’t create it.

If you create enough demand, you can always get other organizations to fill it later. If you don’t create demand, all the distribution in the world will get you nothing.

企業と顧客間をつなぐ口・手の数はゼロである方がよい。（中略）ダイレクトになることで、あなたは顧客のニーズをよりつかむことができる。（間に入る）小売店や流通が需要を満たしてしまえば、あなたはそれを作り出すことができない。
もし十分な需要を作り出せるなら、あなたはいつも、後から他の組織に満たさせることができる。もし需要が作り出せないなら、世の中の全ての流通はあなたに何も与えてくれない。

⑩Position against the leader.
トップ製品と比較できる軸を持て！

Toyota introduced the Lexus lines of cars by positioning them as being as good as a Mercedes but half the price. Toyota didn’t have to explain what as good as a Mercedes meant. How much do you think that saved it?

トヨタは、レクサスのサービスラインを、メルセデスと同じくらい良いが価格は半分である、と位置づけて、その紹介を行った。トヨタは、メルセデスと同じくらい良い、が意味することを説明する必要はなかった。これがどのくらいコストをセーブしていると思う？

上記⑦、⑨、⑩は全て企業のポジショニングについて述べている。この企業、製品・サービスのポジショニングの明快さこそが、私が日本の企業で相対的に得意でないと感じている部分である。

前回述べたように、受託、コンサルティングサービスとして、特定のクライアント向けにサービスを行えば、自然とワンストップ型のサービスを提供することになる。そうなると、どこまで自社製品でやり、どこから他社製品を使うか、という選択が厳密になされずに、全て自社でやる、という方向になりがちである。その結果、その成果物をスケールさせていく、という方向に事業を持って行きにくい。

しかし、本格的に事業展開するのでれば、製品・サービスから顧客に提供するバリューチェーンの中で、どの部分を自社でやり、それを深堀していくか、という選択が必要で、これがPick a few battles、ということになるのである。

もしワンストップのどの局面でも勝てる、と思っている経営者がいれば、その事業は十分にスケールしない市場（ニッチ）にある可能性が高い。

次に需要を作り出すことの重要性である。ダイレクトにして流通を中抜きすることは、コストを削減する価値だけではなく、顧客のニーズをつかみ、需要を作り出すことができることに大きな価値がある。

特に不況の時代には、Guy kawasaki氏がいうように需要の創造者が支配権を握る、という考え方は心に留めるべきだと思う。

最後にポジショニングの話。ここはベンチャー企業が生きていく中で大変重要である。

シリコンバレーには、XXX版Cisco、、XXX版Amaon、といった企業で溢れている。彼らは、何か成功した企業や製品との比較軸を持って、自社の製品やサービスを説明する。

なぜそうしているかというと、初めての人に新しいアイデアを伝える際、くどくど細かい話をしても、興味を持ってもらえないし、何を話しているか相手が理解できないからである。

自身のポジショニングを明確にできないと悩むベンチャー経営者や、現在起業のアイデアを練っているエンジニアは、一度自社のフィールドと成功している企業のビジネスモデルを掛け合わせて、自分の事業を説明してみてはどうだろうか？そうすれば、より方向性が見えやすくなるはずである。

比較軸を持って、自社を説明することにより、、相手に興味を持ってもらうのに早いだけでなく、相手がより理解してもらうのに役立つ。これは、経営者が、顧客、従業員、そして投資家を呼び込む為に必要な作業だと思う。

以上、パートⅡ終わり。

2009年は、不況の時代かもしれないが、経営者が、自分のポジショニングをきちんと定め、顧客のニーズを探し当て続ける作業が益々重要になる時代である。

キャッシュフローをより意識しないといけないが、足元だけにとらわれず、狙うべき領域への階段は一歩一歩登ることは止めてはいけない。

HP（ヒューレッドパッカード）の企業文化は、1930年代の不況時に培われたものだそうだ。苦しい時に企業の基礎を作れれば、それがその後、偉大な会社を形づくるのかもしれない。

日本型ベンチャーの時代？（パートⅠ）

米国の起業家、ブロガー、投資家として有名な、ガイ･カワサキ氏の、ベンチャー企業運営TIPS。彼はAppleの初期のエバンジェリストだった人物である。

彼は、以下を指摘している。

①Focus on cash flow, not profitability.

利益率ではなく、キャッシュフローに目を向けよ！

you should start a business with a small upfront capital requirement, short sales cycles, short receivables terms, long payables terms, and recurring revenue. It means passing up the big sale that takes twelve months to close, deliver, and collect.

初期にかかる資本が少ない事業、短いセールスサイクル、短い売掛回収サイクル、長い支払いサイクル、そして継続収入が見込める事業、で事業をスタートせよ。契約締結後サービス提供し、回収まで12ヶ月もかかるような大きい案件を避けることだ。

②Forecast from the bottom up.

積み上げで将来計画を立てよ！

Most entrepreneurs do a top-down forecast: There are 150 million cars in America. It sure seems reasonable that we can get a mere 1 percent of car owners to install our satellite radio systems. That’s 1.5 million systems in the first year.

大抵の起業家は、トップダウンの将来予測をする。それはこういう事である。

米国には1億5000万台の車がある。だから、我々がたった1%の車の所有者に、衛星ラジオシステムをインストールさせるのは、かなりあり得るだろう。だから初年度で150万台のシステムが売れる。

そういう考え方ではなく、積上げで将来予測しなさい、ということ。

③Ship, then test.

リリースを早めよ！

④Forget the proven team.

肩書きの良い経営チームを望むな！

Hire young, cheap, and hungry people-people with fast chips, but not necessarily a fully functional instruction set. Once you achieve significant cash flow, you can hire adult supervision. Until then, hire what you can afford and make them into great employees.

若くて、賃金の安く、ハングリーな人。高速でガンガン出来る人。何でも出来る人である必要はない。キャッシュフローが安定したら、大人の監督者を採用できる。それまでは、雇用できる若い人を優れた従業員に育てあげよ。

⑤Start as a service business.

サービスビジネスでスタートせよ！

until you finish the software, you could provide consulting and services based on your work-in-progress software.

ソフトウェア開発が終了するまでは、コンサルティングや将来の製品化を見越せるサービスを提供せよ。

⑥Focus on function, not form.

形ではなく機能に目を向けよ！

⑦Pick a few battles.

自社がやるべきことを選択せよ！

⑧Understaff

人を雇い過ぎるな！

⑨Go direct.

顧客の要求をつかむことに注力せよ！

⑩Position against the leader.

トップ製品と比較できる軸を持て！

これを読んで、シリコンバレーの起業家・投資家も考え方が180度変わってきているんだなあ、と感じる。

従来、シリコンバレーのベンチャー企業の事業計画書は、トップダウンで市場規模やマクロ環境から売上や利益を算出し、高マージンの製品・サービスで世界市場を取っていく、という流れで作られている。

このスタイルを変えろ、とガイカワサキ氏は述べているのである。ベンチャーを取り巻く経済環境が変わってきているのだろう。

しかしよく読んでみると、これは日本のベンチャー企業が普通にやっていることではないか。

利益率が低くてもキャッシュサイクルの早い事業を選択する、サービス企業が多い、受託・コンサルからスタートする、多く共通する部分である。

これまで、日本のベンチャーの問題点は、逆に受託・サービスが多く、高マージンで面を押さえるような類の製品やサービスが出にくいと言うことであり、相対的に低い評価を受けていた。それがシリコンバレーとの違いであると。

上記の項目は日本のベンチャーの運営スタイルに近い。

今のような時代、ベンチャーに求められる企業運営のスタイルや評価は変わる、ということか。

そういえば、数年前、無借金経営は資本効率が悪い、と市場で無能呼ばわりされた経営手法も、今となっては再評価を受けている。逆にレバレッジをかけた経営をしていた企業は今大変苦しんでいる。

市場環境が振り子のようにふれるように、経営手法の良し悪し（に対する評価）も時代によって違ってくる。

以上、パートⅠ終わり。

Ⅱでは、⑦、⑨、⑩を考えます。

北島康介選手の言葉

以前、日経新聞で読んだ記事（9月16日付）。水泳の北島康介選手の言葉。
書き留めて置いたのを見つけた。

五輪で連覇の後、記者に対する答えで、以下のように答えている。

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記者：正直、負けを覚悟した瞬間はなかったのか。
　
北島選手：

「怖さをもって試合に臨むことはない。自分が調子が悪ければ自分の責任だし、負けを感じるスキはつくらない。一度つくったら、そのすき間はどんどん大きくなる」

　「欲は重要だけれど、余計な欲は捨てないと勝負事はダメ。簡単に言えば、遊びたいとか、賞金が入るとか……。先を見過ぎてはいけない。北京でも先を見過ぎていた選手がいた。僕も相当欲はあるけれど、『メダルがほしい』という欲しかない」

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自分がやっていることに自信を持ち、先を見過ぎず、余計な欲を捨て、自分の目の前の目標に集中すること。

本年、来年と経営環境が厳しくなるベンチャー企業や投資家は多いとは思うが、勝負に望むという気持ちや心構えは、通じるものがあるのではないか。

迫りくる嵐にどう対処すべきなのか（投資先企業CEOに向けたSequoia Capitalからのメッセージ）

迫りくる不況に対して、ベイエリアの一流VCである、Sequoia Capitalから投資先企業のCEOへ、以下のようなメッセージが出されたようだ。全56ページの大作である。Techcrunch参照

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バフェット流を文字って、WALL STREET（金融市場）、MAIN STREET（実体経済）に加え、
YOUR STREET（投資先のCEOである、あなたのとる選択）を付け加えて説明している。

WALL STREETは、米国のマクロ市場の推移に関するデータが豊富にある。ここは今のサブプライムのおさらい。すごいデータが並んでいる。

MAINSTREETでは、ベンチャー企業が直面する実体経済に関するデータである。

・大まかには、

→90年代前半、2000年過ぎ、それ以来の悲観的な予測指標が強い。
→V字回復には時間がかかる。
→米国経済成長を支えてきたConsumer Spendingが減速傾向にある。

というメッセージである。

・広告、コマースの減速、企業のIT投資が減速する、ということは、多くのベンチャー企業が
狙う市場でもある為、事業成長に直接影響を受けてくる。

・不況をうまく乗り切った企業の特徴。37、38ページのAmazonとBuy.comとの比較、SalesforceとSiebelとの比較が興味深い。

→ビジネスモデルが確立している（この2社の場合は、継続的に積み上げるIncrementalなモデルが不況時を乗り切ることができる）。
→バブル前後を通して営業費用は比較的フラットである。
→不況後に耐えた後、利益成長体制が確立した。

最後に、YOUR STREETは、それに対するベンチャー企業の対処についてのメッセージである。

・SURVIVAL OF THE QUICKEST。
→今すぐコストを抑えられる企業のみが生き残れる。49ページのチャートを本当に実行できるのか。今すぐに徹底してできるか、CEOの力量が問われていると言える。できない企業は、高コスト構造を維持し続け、Death Spiralに入る。

・NO ONE MOVES FAST ENOUGH。
→不況時は焦る必要は全くない。多くのベンチャー企業経営者は焦り過ぎる。不況時は、成功企業であるシスコ、アドビ、ヤフー、アマゾンですら、営業費用をきちんと抑えて事業経営を行っていた。いわんや、成功モデルが確立していないベンチャー企業なら、尚更のこと。

・Sequoia Capitalのエースキャピタリストのメール。
→2000年のバブル崩壊期と今は同じことが言える。Batten down the hatch（船のハッチを閉める）という表現を使っている。12ヶ月のキャッシュリザーブが最低限必要。

最後に、投資先企業のCEOへ、

”GET REAL　OR GO　HOME”（現実的になれないなら、家に帰れ）

　

Sequoia Venture Capital Warning to CEOs - Get more Business Plans

ベンチャー企業が成功するかの予測指標

前回書いたTechcrunch50の中で、面白いセッションと記事があったので、ピックアップ。

Peter ThielというPaypalの共同創業者で、現在Founders Fundにて、Facebook、Slide.comに投資している投資家が、the best predictor of startup success（ベンチャー企業が成功するかの予測指標）について、以下のように話をしている。
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The lower the CEO salary, the more likely it is to succeed.
The CEO’s salary sets a cap for everyone else.

CEOの給与が低ければ、より成功しやすくなる。CEOの給与がほかの人の給与の上限を決めるからだ。

If it is set at a high level, you end up burning a whole lot more money.
It aligns his interest with the equity holders.

もしそれを高いレベルに設定すれば、より多くの（運転）資金を使うことになる。（CEOの給与を低く設定すること）は、利害関係者の利益にかなった行為である。

But [beyond that], it goes to whether the mission of the company is to build something new or just collect paychecks.In practice we have found that if you only ask one question, ask that.

それによって、会社の使命が何か新しいものを築き上げようとすることか、ただ資金を集めることか、を判断することができる。実際、もし一つしか質問できないとすれば、それを聞けばよいことを知った。
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ベンチャー企業の良し悪しの判断は、本来総合的なものであるが、これ程単純明快で、計測可能な指標はない。しかも、非常に本質をついていると思う。

私も過去、投資先企業に、肩書き的にハイスペックで給与の高いCEOを迎えたことがあったが、大量の資金調達の繰り返し、人件費の高騰、を招き、大変な目にあった。現在その会社は清算状態にある。今になって考えてみれば、そのCEOは、やりたいことがあったというより、勤めていた企業が面白くなく、ベンチャーの方が自由にやれるから、といった理由でベンチャーのCEOをやっていたように思える。

私の経験上も、何か新しいものを築き上げようとするような人は、何かを作りだすことを目的に会社をやっている。そもそもあまり給与が気になっていない。

自分自身が好き勝手やる為に会社のCEOをやる人は、そこが気になるのだろう。

本田氏と藤沢氏

ホンダという会社は、技術者本田宗一郎氏と商売人藤沢武夫氏の二人三脚で成長を遂げた会社である。

2人は戦後阿佐ヶ谷で知人の紹介を受け初対面することになった。

当時本田氏は43歳、藤沢氏は39歳。本田氏も藤沢氏も戦前・戦中にいくつか起業・社長としての経験を既に持っていた。

本田氏は東京で事業を拡大したいと思っており、藤沢氏は何か大きな事業をしたいと思っていた。

藤沢氏の述懐（経営に終わりはない）によると、

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｢初対面のときは、とくにどうということはなかった。ああ、これがあの人かという感じ｣
（藤沢氏は本田氏の名前を戦中取引先経由で知っており、技術では有名だったらしい）

｢本田のほうもどう思ったがしらないが、とにかく手を結ぼうといってきてるのだからよかろうというようなものだったか、おれの望みを叶えてくれる相手がいたということで飛びついてきた、というところでしょう。｣

｢私はなにしろ仕事がしたかった。自分の持っている才能の限界を知りたいということが、私の夢だった。そして本田も、自分の持っている力を知りたいということですね。二人ともそれではなかったでしょうか。｣

そして、本田氏が

｢金のことは任せる。（中略）けれども、何を創り出すかということについては一切掣肘を受けたくない、おれは技術屋なんだから｣

といい、藤沢氏は、

｢それじゃあお金のほうは私が引き受けよう。ただ、今期いくら儲かる、来期幾ら儲かるというような計算はいまたたない。（中略）機械が欲しいとか何がしたいということについては、一番仕事のしやすい方法を私が講じましょう。あなたは社長なんですから、私はあなたのいうことは守ります。ただし、近視眼的にものを見ないようにしましょう。｣

本田氏｢それはそうだ。おたがいに近視眼的な見方はしたくないね。｣

藤沢氏｢わかりました、それでは私にやらせてくれますか｣

本田氏｢頼む｣

というわけで三分か五分で話はきまりました。

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創業者としての必要な二人を考えると、会ったその日に5分で一緒にやれるか決められる、ということは、それぞれがきちんと専門能力を持っており、お互いその能力が自分に無いものである、と瞬間的に感じられるからであろう。

本田、藤沢の両氏は、会った時に相手がどんな人なのかを詮索することがなかったそうだ。だから一緒にやれると即断できたし、良い関係を継続できた。

自分に軸がない人間はそうならない。自分個人の役割を認識し、より大きなものを作り上げる為に、それを生かそうと思った二人からこそ、そうなれたのだと思う。

ベンチャーリパブリック社、ヘラクレス上場承認！

Hercules via kwout

ワークスキャピタルが、創業より関わってきた、ベンチャーリパブリック社が、ヘラクレスに上場承認されました。

副社長の柴田健一氏は、元々ワークスキャピタルの前身となるファンドに在籍しており、そこから、ベンチャーリパブリック社を、現社長の柴田啓氏と共同創業しています。

そういった意味では、日本では稀有な（日本では私の知る限り初めての）、Entrepreneur In Residence（EIR）の大成事例と言えます。シリコンバレーでは、Genentech (NYSE:DNA) がその代表事例ですが、それ程数は多くありません。

経営陣、社員の皆さんには、本当におめでとう、と言いたいです。そして、これからですね！